Le navire se prépare à la tempête par beau temps
Un directeur financier chiffre des récits, puis raconte les chiffres. En temps d'exploitation normale, il fait le point tel un navigateur en mer : relèvement de position, vitesse et cap, une ligne dans le journal de bord. La sécurité du navire lui est déléguée dans une silencieuse routine.
C'est par temps défavorable, passages difficiles ou incidents à bord que les cartes s'abattent : le navigateur a-t-il pris suffisamment de marge pour la dérive dans un passage étroit ? Les réserves à bord suffiront-elles pour la route tracée si le vent retombe ?
De la même manière, le moment de vérité arrive pour un directeur financier quand l'entreprise s'apprête à mener une opération stratégique, une levée de fonds, ou un pivot. Avons-nous assez de cash pour absorber un retard sur la levée ? Notre trésorerie absorbe-t-elle la croissance du BFR qui va de pair avec une augmentation soudaine d'activité ? Avons-nous de la marge pour agir sur le recouvrement en cas de coup dur ?
Soudain, les approximations de gestion courante deviennent des failles critiques : la trésorerie réelle en banque ne se réconcilie pas avec le flux de trésorerie, le compte de résultat construit pour la comptabilité peine à dresser une vraie trajectoire de performance économique, les estimations du management ne trouvent pas leur contrepartie dans les comptes de fin d'année.
Le DAF descend alors de la machine pour dénouer la trame de l'histoire - et donner le cap dans une situation où les enjeux sont au plus haut.
Il va de soi que rien de tout cela ne se fait sans préparation. Dans les dizaines d'entreprises dont j'ai eu l'occasion de découvrir le moteur financier dans ma carrière de consultant en due diligence financière, la tendance se confirme - le temps alloué à la bonne hygiène financière en temps normal se retrouve au multiple (littéralement) au moment de la transaction.
La théorie fait l'unanimité chez mes confrères ; la pratique vient y mettre son grain de sel. Absorbée par les tâches courantes, la direction financière a rarement le temps de réconcilier les données de gestion, comptables, fiscales et sociales sur une même grille assez solide pour la lecture adverse d'un investisseur ou d'un financeur.
Depuis 9 mois, j'expérimente avec les outils IA du marché pour consacrer la meilleure partie de mon temps aux analyses à valeur ajoutée et déléguer à la machine les process non structurants et réplicables sans valeur d'expertise : mon journal de bord est tenu chaque semaine par un assistant qui relit mes notes, applique mes règles de contrôle et réconcilie ce qui doit l'être. Mon outillage est au strict minimum : Claude pour le travail, Obsidian pour la mémoire. Le jour où le vent tourne, ma grille de lecture existe déjà, et les décisions sont à portée de main.
Je suis Grigory Kornilov, directeur financier à temps partagé et consultant financier indépendant. Chaque mois dans DAF ex machina, je raconte comment je rebâtis la direction financière de PME et de startups autour de l'IA : mes trouvailles, mes questionnements, ce qui s'automatise, se délègue et ce qui laisse la place au plus important – le jugement expert du DAF.
Grigory Kornilov est directeur financier à temps partagé et fondateur de Regatta Advisory, à Paris. Six ans en Transaction Services (Mazars, Eight Advisory), puis M&A et direction financière chez VINCI Airports.